Autor: José Rafael de Regil Vélez. Si quieres conocer más del autor, haz click aquí
(Somos profesores: ideas e inspiración para llegar a las próximas generaciones). Allí me topé con un texto titulado "The Harvard trick that has transformed my classroom management" (
). El escrito me llevó a otro, de la afamada
)... y ambos me trasladaron hacia algunos lustros en el pasado.
Si a los jóvenes les pides mucho, te darán más
Corría el 2007. La institución para la cual trabajaba acababa de decidir fundar un par de escuelas de educación media superior tras más de 40 años de experiencia nacional y casi 25 regional en educación superior de alto nivel.
Como se puede suponer lógicamente, la primera camada de responsables de esas preparatorias nos preguntábamos cómo tratar a los estudiantes de 15 años que estábamos recibiendo y con los que comenzaríamos un proyecto que podría resultar trascendente por sus inmensas posibilidades educativas. Las opiniones y actitudes pronto se dividieron.
Por una parte, se encontraban quienes pensaban que los muchachos estaban lejos de lo que debería esperarse de ellos, que seguramente nos fallarían actuando de manera infantil e indisciplinada. Se prepararon para actuar en consecuencia: frecuentes discursos recordándoles lo mucho que debían mejorar; señalando la forma continua en la que defraudaban lo que se habría que suponer como un comportamiento académico y conducta (disciplina) de ellos y cuidándolos como los incapaces que se les veía: recuerdo cómo en las reuniones que teníamos había profesores pasando por entre las filas callándolos, quitándoles los teléfonos celulares, retirándolos del auditorio en el que nos encontrábamos.
Creo que lo mismo llegó a pasar con el profesorado. Hubo mucha rotación en ese tiempo, porque los profesores continuamente eran mal evaluados o renunciaban por no "sentir que llenaban los zapatos", porque sus jefes les hacían saber lo lejos que se encontraban para el logro de la misión que les había sido encomendada. En las reuniones siempre se hablaba de todo lo no logrado (en gran parte por falta de experiencia en educación media de tipo universitario), de lo incapaces que eran los educadores y lo mucho que habría que recorrer para llenar el perfil desde el que se les veía y evaluaba.
Por otra parte estábamos quienes tuvimos que ser realistas. El plantel que había quedado a mi cargo solo contaba con una administradora, un compañero educador de tiempo completo y conmigo, director y también educador y muy pocos recursos en inmueble y condiciones "ideales".
Yo me formé en la pedagogía salesiana. Uno de mis formadores nos dijo: "si a los jóvenes les pides mucho, te darán todavía más; si les pides poco, te darán nada": quedó grabado en mí, porque en mucho explicaba la forma en la que se nos trataba, dándonos responsabilidades desde los 15 años.
Y bajo esa premisa, que pretendía sintetizar la actitud de Don Bosco -pedagogo italiano del XIX- ante sus muchachos, invitamos a los estudiantes de la primera generación a dar mucho: simple y sencillamente porque eran capaces, solo que no habían tenido la oportunidad de experienciarlo, de caer en cuenta y volverlo parte de su forma de entenderse y actuar. Y sí: pasó que dieron más.
El paso del tiempo mostró que no estábamos para nada lejos de la realidad. Resultó que pensar que estábamos por encima de lo que en otras instituciones se esperaba de jóvenes de 15 años, considerados ordinariamente inmaduros, adolescentes, irresponsables, incapaces de responder por su disciplina y dependientes de la heteronomía conductual típica de las instituciones de educación básica y media.
Confiando unos en otros pudimos hacer muchas cosas: que los estudiantes y profesores tuvieran obra publicada, materiales para diversos proyectos sociales; que hicieran ponencias para coloquios que les permitían dialogar suficientemente bien con académicos universitarios, incluso sin haber terminado los jóvenes la preparatoria; que se encargaran del diseño y gobierno básico de las actividades que los involucraban: campamentos, experiencias rurales. Incluso: que cuando hubiera desatinos, nos sentáramos a dialogar sobre la manera en que deberíamos entre todos llegar a la solución, asumiendo también responsabilidades individuales y llegando a lo que hoy se llaman acuerdos restaurativos.
Lo mismo pasaba con los profesores, no formados para confiar en los estudiantes, tampoco en ellos mismos. Conforme se fueron sumando al proyecto decidimos crecer sin libros de texto, determinar en las guías de curso solo contenidos fundamentales sin enredarnos en el cúmulo de "temas" que suelen desarrollarse en las asignaturas. Confiando en que los profesores son capaces de ser mucho más académicos que meramente maestros de preparatoria, nos impusimos reflexionar compartiendo en simposios, innovar metodologías didácticas y por supuesto educativas. Y sobre todo, que ellos le pidieran a los jóvenes no menos de todo lo que realmente eran capaces si se les permitía crecer y sacar lo mejor de ellos mismos.
Fueron capaces de sumarse a la evaluación integradora, a la invención de los diálogos evaluativos, de las ferias escolares, de los rallys históricos, el voluntariado de verano, las experiencias de contacto con la realidad social, la creación de actividades complejas de aprendizaje en los que estuvieran docentes de diversas asignaturas involucrados para que los estudiantes aprendieran a administraer tareas, recursos, organizaciones en torno a desafíos académicos de casi 16 semanas de duración, con el saldo de productos validados por profesionistas de distintas áreas.
Ese conjunto de estudiantes y docentes considerados por encima de las expectativas comunes eran comandados por académicos jóvenes, los más "viejos", cuarentones como yo: las coordinadoras apenas llegarían a los 30. Nosotros también nos vivíamos en el nivel que nos propusimos, capaces de hacer cosas incluso si no había bilbliografía ni autores que hablara mucho de ello.
El modelo funcionó, porque realmente confiábamos en estar a la altura y no nos deteníamos en pensar que podría ser de otra manera y mucho menos nos ocupábamos en detenernos en recriminarnos por estar por debajo de las expectativas, creando la sensación de incapacidad. Si evaluábamos y algo salía mal, reformulábamos las hipótesis de trabajo y nos lanzábamos siempre en pos del "más", del magis ignaciano, sello de la casa.
Me atrevo a decir que todos crecimos en autonomía colaborativa, en la capacidad de tomar los desafíos que la vida diaria nos presentaba y buscar soluciones, innovar posibilidades, crear condiciones para ser las mejores personas posibles en la mejor institución que nos fuera posible vivir.
Conectábamos razón y corazón, afinábamos la confianza y la cercanía y la creatividad y fuimos muchas veces bien evaluados por la vicerrectoría a cargo de nuestro proyecto. Sucedió que cuando terminó mi tiempo en ese plantel, el vicerrector y su sucesor me pidieron explícitamente que replicáramos el modelo y el método donde no se había podido lograr en más de 7 años, con saldo de problemas infantiles de disciplina, de bajo nivel académico, de heteronomía innecesaria que se reflejaba en el paso del bachillerato a la licenciatura.
Los exalumnos y los excompañeros educadores muchos de ellos han logrado buenos resultados en lo que decidieron al paso del tiempo, y lo sé porque nos mantenemos en contacto y compartimos que siguen ocurriendo cosas buenas en nuestras vidas.
Cuando se confía en las personas... y se les permite ver la confianza
En el 2015 Jack Zenger y Joseph Folkman publicaron en la afamada revista Harvard Bussiness Review las conclusiones de un estudio que hicieron en el 2013, tras observar en una gran organización que había jefes que evaluaban negativamente a sus empleados y continuamente reforzaban en ellos que dejaban de estar a la altura de las expectativas de la empresa (lo que significaría que no llegaban y que había alguna desconfianza hacia ellos, incluso de ellos hacia ellos mismos) y otros que al evaluar positivamente a los miembros de sus equipos los consideraban adecuados para sus tareas, capaces de desempeñarse convenientemente. El 14% de los primeros tenían que trabajar en áreas de mejora y solo el 3% de los segundos.
En palabras de los autores, expertos en gestión de equipos y liderazgo: "Las personas que recibieron calificaciones más positivas se sintieron animadas y apoyadas. Y ese voto de confianza los hizo más optimistas sobre las mejoras futuras. Por el contrario, los subordinados calificados por los gerentes consistentemente más duros estaban confundidos o desanimados, a menudo ambas cosas. Sintieron que no los valoraban ni confiaban en ellos y que era imposible tener éxito. Estos sentimientos se tradujeron directamente en niveles más altos o más bajos de compromiso [...]"
Más todavía: los jefes que otorgaban bajas calificaciones eran calificados negativamente como líderes (sus áreas tenían menores resultados) y los otros, calificados positivamente, respaldados también por los resultados de sus áreas (no solo se trataría de una especie de comercio afectivo del tipo "me consientes y te consiento")
Terminan su escrito los autores: "¿Es posible, entonces, que si un jefe piensa que eres genial, te vuelvas aún más genial? A nivel personal, es difícil de descartar. Hemos hablado con cientos de líderes cuyos jefes pensaban que eran fantásticos y sabemos que el impacto es real".
En el artículo de We are teachers Captain Awesome (seudónimo del autor) resume: "Los estudiantes (y los adultos) no alcanzan el nivel de nuestras expectativas declaradas. Cumplen lo que ya creemos sobre ellos".
El mecanismo es más o menos el mismo que guiaba el proceder de Don Bosco, que fundó el modelo educativo salesiano en el que fui formado, seguido por millones de personas en el mundo y que ha tenido gran impacto en la vida de personal, comunitaria y ciudadana en prácticamente todo el orbe.
En el 2009, Natale Vitali decía a los salesianos de Chile: "Este es el secreto de Don Bosco. Confiar en los muchachos y ayudarles a que saquen dentro de sí las mejores energías para desarrollarse y vivir como personas" y es que los jóvenes educados con Don Bosco lograban cosas impensables, salir de prácticamente la nada y hacer sus vidas con provecho la mayor parte de ellos. Algunos destacaron en sus ámbitos de acción y la mayoría en el anonimato, pero habiendo sacado lo mejor de sí mismos.
Optimismo en las posibilidades humanas, confianza, diálogo, retroalimentación: base de la interacción humana en la que son posibles los procesos humanizantes, que a pesar de los yerros, descalabros, altibajos, haya espacio para el crecimiento personal, para las relaciones que logran en alguna medida el bien común, para que esta, nuestra casa común sea eso y no solo un lugar de explotación.
Porque quien es tratado a la altura de las expectativas, es capaz de eso... ¡y más!
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